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事前化解矛盾 顯示尊重 善用一對一會議 培養真戰友

【明報專訊】我曾創辦一個義工項目,有一名搭檔負責日常運作,每天帶領幾十個義工行動。有一天,她宣布午飯時間後,我想到一個新主意,拿過米高峰,更改她剛宣布的時間。當晚才發現她極為氣憤,說我這樣當眾改變她的決定是不尊重她,以後由我負責她的工作好了!

我聽得莫名其妙,只覺她小器——我作為最高領導人,改變一個吃飯時間,又有說出理由,又沒有說你不是,哪裏羞辱了你?跟尊不尊重有何相干?我覺得無辜受屈,從此避開她,本來合作無間的關係,因為一件小事情,再也修補不了這道無緣無故的裂縫。

原來類似場面不時在職場和家中發生,特別當兩人在某些責任上擁有重疊權力時,便容易出現這種尷尬情形。

我跟過好的上司,懂得與我事先商量重大複雜事情,特別是人事調配和升降去留,我感到被重視和被栽培。我也跟過不懂管理的上司,與他關係好的話,便會跟我多商量一下(雖然都是聽他發表偉論);當我們關係緊張,尤其是他開始把我邊緣化,又或是怕我反對而要隱瞞我的話,便會盡量減少與我一對一討論事情。然而,他愈想避免花時間解釋和辯論,愈令關係疏離、猜疑增加,衍生不少誤會,最後真的釀成互不尊重。

大決策無私下溝通 激走副手

有公司二把手告訴我,大老闆沒有概念多開一對一的小會議,任何大小事務、重要決定,都是開大會宣布。最近,他宣布改組架構,成立一間新公司並由二把手領軍,然後問大家有何意見。二把手感到很突然和為難,因為有些顧慮和細節不方便當着十幾人面前談論,當中可能牽涉老闆的面子問題,或自己的個人意願,或對某些人的工作評估,或帶有內部機密。總之,大老闆沒有事先與他溝通如此特大事故,他感到震驚之餘,倍覺不被尊重和信任,猶如一個低級職員或陌生人。早已萌生去意的他,認為這事乃駱駝背上最後一根稻草。他認為固執的老闆不會改變,更不去學好管理學,心死了,決定辭職。

我認為不一定是老闆不尊重他,只是很多上司以為所有事情都可以一次過與團隊開會,最希望省時,不用分幾次一對一商量。很多老闆又以為自己在外面已跟高人智囊經過了透徹分析,團隊不會有任何真知灼見。反正各人都在前線忙得不可開交,自己把策略通盤考慮好,交給團隊執行不就好了?最多是走一走民主程序,表面詢問大家意見,實情是吩咐團隊馬上執行任務。

除了貪快、貪方便,少不免缺乏對同事特別是心腹幕僚的同理心,他們沒有參與過前期的策略制定過程,不能接過「聖旨」就能圓滿執行起來。

對一些做慣老闆和說了算的人,確實很習慣以「頒布指令」的方式,向大眾宣布他琢磨良久的事情,這也是他的權力範圍之事。不事先與副手商量,很多時不代表不尊重對方,但倘若老闆渴望留住好幫手,便要理解副手大多會感到不被尊重。

徹底坦率 爭論比掃入地氈底好

在領導力培訓裏,我向高管學員提出最多的一個要求,莫過於以一對一交談來解決問題或建立員工的能力,特別是面對那些有心結、有嫌隙的同事或老闆,「徹底坦率」(radically candid)地把矛盾拿出來澄清、解說、辯證,哪怕是爭論一番也比掃入地氈底下好。

身為下屬的通常堅信上司不會改變,更加怕衝突和爭執場面傷身傷感情。我通常都會說,一對一交談的過程得小心管理,不慍不火,其中一方過於激動時便要暫停,冷靜下來後再繼續理性討論。當然,也要考慮你有多需要這份工,步伐便需有所配合。假如已決心辭職,那就放膽地徹底坦率,直接告知自己的感受;但也要給對方解釋的機會,說不定會有驚喜的結局。倘若老闆聽了不高興,準備離去的你也沒有什麼損失,總算盡了最後一分力,給老闆最後一個機會。

霸王硬上弓 養出「豬隊友」計時炸彈

至於上司抗拒一對一會議的理由,通常是迴避處理人事的工作,更害怕受到反對而不能改變對方時,便不能成事。也有人誤以為一對一的溝通便是削弱自己的權力,認為自己既然是最後決策者,何須多此一舉詢問其他同事?要知道,你有權霸王硬上弓,也可以選擇不放權,但久而久之,你的團隊會被你塑造為不懂思想的「豬隊友」,或缺乏自發性和投入感的「跟隨者」,或敢怒不敢言的「計時炸彈」。

上司可以不斷提醒對方,這是一個諮詢和辯證的過程,最後決定權還是屬於自己,以免有下屬不高興,說:「唓!你問得我又不聽我的,問來幹嗎?」(我見過如此兇巴巴的同事,真的見過!)

一對一溝通能令你掌握團隊內的脈搏,亦可親自傳授經驗,讓下屬更能傳承你的願景和通盤策略。透過恆常的溝通,令你的想法和團隊的理解達成一致,執行過程便會更暢順。當你的骨幹同事在早期開始參與決策的制定,這份參與感也是一種被尊重的感受,自會對工作充滿熱誠和拼勁,日後不但不會為了鬥氣而製造麻煩,反而會積極解決問題,因為他們和你一起對整個願景產生擁有感(ownership)。

分段游說 逐步與關鍵者建共識

我開董事會前,會把最爭議的問題以一對一方式討論過,先建立一定程度的共識,絕不假設每個董事開會前乖乖地把所有文件看完,更不奢望他們能解讀明白。未免開會時失控,會前的小會議是預備工作,甚至來回幾趟的溝通過程乃指定動作,貪快貪方便是致命傷。

我大部分的溝通時間,用在一對一或擴大為三數人的會議,尤其是準備推行大改革,或改變思維的工作,必預先給最受影響及最有可能提出反對的人深入講解事情,讓對方有充裕時間沉澱,我的游說工作也能分段進行,先改變他們,才有望改變聽從他們的下屬。逐步與關鍵人士建立共識後,便有把握擴大會議至下一級的同事,開始下一層的解說或集思廣益工作。

源頭管理 為長遠合作奠基礎

創立新公司或新項目的預備工作,基本上就是與各方一對一溝通,也讓新團隊在前期磨合過程裏,彼此認識對方的做事方式,並提早修正不同人對合作關係或職責的理解。

一名認識不深的顧問在預備大會中多次打岔我,並把注意力放在另一名共同創辦人。他可能以為我是次角,也可能慣性地矮化女性創業者。我決定私底下跟他說清楚,我與另一個股東皆是共同創辦人,是平等的,更何况沒有人比我這個牽頭人更熟悉營運模式。故此,他不應ignore我的意見,更不應在我的presentation中途三番四次地打岔。顧問解說只是想幫我把事情說得更清楚;我再三表明appreciate他替我補充,但也要先讓我把話說完,打岔就是不對。

這種徹底坦率的溝通,有點尷尬,也很費勁,但practice makes perfect,把源頭管理得好,就是把溝通做得早、做得透徹,讓長遠的合作關係奠下重要的基礎。

很多人抗拒一對一的理由,是因為不想花時間,卻沒想過出現問題後便要花幾倍時間來「救火」。關係的建立、矛盾的解構、人才的培養,都需要投資時間,並且花更多的時間在前期的溝通。說到底,「有沒有時間」是一種價值取向,是優先次序的判斷,是願不願意投資在你的隊友和盟友身上的問題。

■Profile

何靜瑩(Ada Ho),初創互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁,為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓課程。美國喬治城大學外交學院畢業,哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。最新著作為《扮有料,只會死得更快》。

Ada.Ho@paxxioneer.com

文:何靜瑩

編輯:梁小玲

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