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怕傷自尊不敢罵 壞主管通常人太好

【明報專訊】【編按】在不少管理書籍上,有很多講述溝通的有效方法,其中有種「道理」是會教人如何溫柔地給反饋。聽聞有一種叫kiss-kick-kiss(吻踢吻)的三文治手法,教人如何對員工表現提出反饋:先來一層易入口的麵包,讚揚對方哪兒做得好,然後才傳遞中間一層難吃的「戲肉」——批評,最後再補加一塊麵包,以鼓勵和欣賞的說話作結,令人容易接受批評。究竟這種「又罵又哄」的方法能否傳遞到上司對下屬的「真正」信息呢?

吻踢吻,教會及慈善機構也深愛這一招。我從小被教會長輩教導如何用開場白稱讚對方,然後才說「不過……」,真正開口說誠實話。結果是我們練習到爐火純青的境界時,卻忘記了「愛心說誠實話」,只鑽研如何粉飾言語的技巧,挖盡心思不由衷地稱讚一個你想給予批評的人,於是,大家一起「狠心說謊話」,或索性什麼都不講。

濫用三文治式「吻踢吻」

不真誠的讚賞很容易被人辨別出來的!每次聽到傳道人或老闆以牽強和笨拙的讚許作開場白,我們都會暗地裏說:「給我少來這套!快點跳到『不過……』吧!」給予別人建設性批評和發自內心的讚賞是畢生的鍛煉,但坊間充斥太多教壞人的方法,例如利用讚許來糖衣包裝真相,政府官員甚至每天即席示範語言藝術、轉移視線、強詞奪理、偽真理和扭曲真相。到頭來對方接收不到正確信息,後果是作為下屬的不能改善表現及成長,作為上司的會作出錯誤判斷及決策。

唯有培養坦率溝通的習慣,才是打破虛偽擺佈式的讚賞和糖衣包裝的批評所引致的惡性循環。曾在Google領導AdSense、YouTube及Doubleclick的線上銷售與營運的Kim Scott,最能教導這種正向溝通。她提出一個相當有用的坐標:橫軸是「直接挑戰」(challenge directly),縱軸是「個人關懷」(care personally),一個好的管理者須學會拿揑直接與關懷這兩個元素。

實話實說 防止錯誤解讀

「直接挑戰」是把下屬做得好和不好都直截了當地說出來,直接的程度是毫無「潤色」甚至會激怒對方,令對方沒有錯誤解讀和迴避的餘地,當刻會感到「陣痛」。你在工作評估把員工遠遜期望的表現實話實說,向不能晉升下屬的原因實話實說,對員工欠態度、缺品德和失禮儀的問題也實話實說……這些都是實踐「直接挑戰」的行為,也是身為上司的職責所在。

同時,管理者也要做到「個人關懷」,不只關心員工的工作能力,也從人性的角度關心為你效命的員工,培養良好的關係。不應「只談公事」,有時也談個人層面的事情,如他們的抱負、人生目標、家庭與事業的平衡。一般主管只想躲在「功能化」和表面關懷的面紗後面,以為記得員工的生日、子女的名字,便能「交差」。

真正的個人關懷要有深度,如關心員工夠不夠口罩上班。有僱主統籌海外分公司蒐羅口罩,把高標準BFE、PFE和VFE的優質口罩分給需要乘坐公共交通工具的員工,自己開車出入只用剩餘防禦力較低的口罩。也有老闆見員工在8號颱風懸掛後堅持留在公司完成工作,遂主動把叫不到車的同事送回家。覺察到一向積極樂觀的員工變得垂頭喪氣、心事重重,主管看在眼裏、放在心上,猜想工作是否不夠挑戰或缺乏學習機會,也會找他坐下傾談,找出缺乏動力的原因。

「徹底坦率」團隊 關係更穩固

當你結合高「直接挑戰」及高「個人關懷」,就能做到「徹底坦率」(radical candor),也是我們要學會的溝通模式。主管的一大職責是建立團隊,當中包括指導、教導、引領隊員,必不可少的方法就是徹底坦率地提出逆耳的反饋、建設的批評。很多時,徹底坦率是討人厭的!不過,當你建立到一個徹底坦率的團隊文化,先由你以身作則,帶着一個完全的你回到公司,給員工的指導裏流露個人關懷和坦承,可建立互信,員工才敢跟隨你坦率地說出心裏的建言,上下級的關係變得更穩固。這種關係和信任令員工更能接受你的徹底坦率,引發進步和成長。

徹底坦率聽起來容易,做起來很難,需要時刻鍛煉。朝着這個方向處理人事紛爭,你與冤家面對面揭開心結的真誠對話會變得頻繁,你也會鼓起勇氣坦率地「管理」你的頑固、自大和離地上司。你不再信奉坊間的「kick up, kiss down」(挑戰上層,死撐下層),也不奉行「kiss up, kick down」(見高拜,見低踩)的低俗管理學,因為對上下級實踐徹底坦率才是最徹底和真誠的溝通模式。

不幸地,我在自己公司管理或培訓其他企業高管的經驗裏發現,絕大部分人都不敢直接挑戰同事,或因擔心別人的玻璃心碎滿一地,或因害怕對方憤怒、沮喪和鬱鬱不歡,或因社教化形成對說真話感到尷尬。種種原因把話說得委婉,亦即是低「直接挑戰」和高「個人關懷」的組合,Kim Scott稱之為「破壞性同理」(ruinous empathy)。

害怕「玻璃心」 避重就輕阻進步

我敢說,大部分主管撰寫年度工作評估時都不盡不實,評語流於泛泛和空洞的內容,諸如「很勤奮,認真做事,尚有改善空間」。下屬看起來認為挺好,沒80分也有70分吧;但在主管心中其實認為這人食古不化,死守熟悉的規律,欠缺創新、求變,簡直是阻礙部門進步的巨大障礙,最多值40分。主管平時不忍心傷害其自尊心,怕得罪他,遂隱晦地以「吻踢吻」方式給予反饋;或面臨死線時間緊迫,沒有第一時間提出批評,等到工作完成後又不忍回頭問責他,更何况很多主管對難為情的企業紀律工作,皆採取「避得就避」的取態。

這種過分顧忌員工感受而不敢直接挑戰的性質,之所以是「破壞性」,是該員工還以為自己表現不俗,而得過且過的人更會心存僥倖,以為可瞞天過海。另一邊廂,主管心裏不滿,也自問好幾次跟他(婉轉地)提出問題,為何始終不達標、不爭氣!

20年前大韓航空是全世界失事最多的公司,多年研究發現因為韓國的文化極其講求職級服從,黑盒中往往聽到墜機前機師間的對話,副機長覺察問題時,礙於機長的權威而會溫柔平淡地多次提出警告,但機長以為只是普通的資訊報告而沒多加注意;就算兩人發現事態嚴重,但持不同觀點的副機長往往會退縮,不敢直接挑戰機長輕率的判斷,最後導致意外。這是「破壞性同理」的較極端例子!

換言之,「壞主管」通常是人太好!

無情惡上司 好過仁慈昏庸

有時候,我們只想直接提出批評而不顧對方感受,或因長期積壓不滿至控制不了而爆發情緒,當眾奚落同事,雖說實話卻使對方感到極為尷尬。這種高「直接挑戰」、低「個人關懷」的組合,Kim Scott稱之為「厭惡侵略」(obnoxious aggression),Steve Jobs是眾所周知的表表者。

然而,「厭惡侵略」雖然令人難受,但起碼夠直接,信息能夠準確傳遞出去,故比「破壞性同理」較佳。在我的領導培訓經驗裏,打滾多年的管理者主要死因都在「破壞性同理」的溝通模式,怕得罪同事,經常要自己或找其他同事收拾殘局,令表現佳的同事埋怨其缺乏果斷的領導能力、縱容不幹事之徒,最後令能幹的人離職或「有樣學樣」,導致「劣幣驅逐良幣」。「厭惡侵略」溝通模式雖然「惡頂」,但主管的期望標準說得清晰,員工容易跟隨,也會「打醒十二分精神」認真做事,離職者多是劣幣之輩。

為保權力說假話 下屬當災

最具破壞力的就是對人極不直接甚至說假話,為的是保護自己感受或利益,一點也不關懷別人的事業或個人成長。當「直接挑戰」和「個人關懷」都低的時候,Kim Scott稱之為「虛與委蛇」(manipulative insincerity),即以不誠實甚至扭曲事實來擺佈同事,出發點是增強自己的權力、私利或喜好。

不要以為擅長「虛與委蛇」的主管很容易被拆穿,相反,他們生命力很長,在機構裏地位穩固。這類主管叫「absentee boss」(缺席老闆)——不多指導下屬,也不理會任何事,目標是把事情「做得成」而不是「做得好」。他們經常給予空洞的讚許,但下屬知道他們多半沒有認真審閱文件,故從沒收到任何反饋和改善意見。下屬寧願被高要求和「厭惡侵略」的上司責罵,也不願與這類「虛與委蛇」的上司共事,擔心自己沒有進步,更惶恐出了問題,自己便成代罪羊。

坦率溝通前提:彼此信任

不過,機構通常容忍「虛與委蛇」和「破壞性同理」的主管,因為他們只做大好人,說話委婉、不易得罪人,最多惹來下屬背後竊竊私語和懊惱其不作為、縱容慵懶員工。但說話直接得令人痛楚甚至憤怒的「厭惡侵略」和「徹底坦率」主管,卻經常招致下屬投訴,給更高層老闆錯覺,以為他們不服眾和搞不好員工關係。因此,很多人為了自保,不敢坦率直接。

坦率溝通建基於彼此信任,否則,無論你坦不坦率都會被受質疑。信任必須由主管奉行「徹底坦率」,員工感到其關懷和坦誠,自能建立尊重和信任,也學着實踐「徹底坦率」,「徹底坦率」成為整個團隊的工作態度。好主管讓同事發光、讓團隊一起成功,不是倚仗權力,而是徹底坦率的關係!

●Profile

何靜瑩(Ada Ho),初創互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁,為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓課程。美國喬治城大學外交學院畢業,哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。最新著作為《扮有料,只會死得更快》。Ada.Ho@paxxioneer.com

文:何靜瑩

編輯:王翠麗

電郵:feature@mingpao.com

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