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績效評估着眼未來 薪酬掛鈎徒增壓力

【明報專訊】年底將至,又是一眾打工仔「派成績表」的季節,說的是企業一年一度的績效評估(Appraisal)。公司上下掀起緊張氣氛,事關大家認為這次評核表現,將直接影響來年薪酬調整幅度和職位升遷,但有從事人力資源工作多年的學者指出,好的評估制度不應跟薪酬加幅畫上等號。與其着眼過去,倒不如展望將來,為團隊訂立長、短期目標,發掘員工潛力,才能達至勞資雙贏。

「以前管理層以為將Appraisal跟加薪掛鈎,便能夠motivate(鼓勵)員工,但研究發現結果原來相反,而是會demotivate(使員工失去動力),因為員工間會有很多比較,甚至出現惡性競爭。」香港中文大學管理學系高級講師徐寶容(Anna)說。

她於大學任教前,曾於人力資源部工作超過十年,對企業管理相關的議題都甚有研究。她解釋,平日人們口中的Appraisal,其實是企業績效管理系統(Performance Management System,簡稱PMS)的一部分,當中還包含幾個重點:訂立目標、觀察員工的工作成效,以及向他們提供指導和意見。至於定時評核員工的工作表現,則屬於最後部分。

源於一戰美軍評核制度

績效評估(Performance Appraisal)的出現,能追溯至第一次世界大戰時期。當時美軍設立評核制度,將表現不符理想的士兵調職或革除,這制度一直沿用至二戰完結,同時亦成為績效評估的雛形。到了六十年代,絕大部分美國企業都採用類似制度,用來評定員工的工作表現。

好的制度,能讓員工了解個人優劣,改善空間;同時團隊亦透過檢討不足、訂立具體目標,提高公司整體生產力。對勞資雙方而言,本應是雙贏局面。Anna卻稱,現時不少企業的績效評估制度顧此失彼,例如將績效評估的結果跟薪酬加幅、花紅分配等過度連結。員工變相着眼於最終結果,忽略其他如反思不足、破舊立新的部分,導致本末倒置。

另一方面,部分公司採用強制排序制度(Forced Ranking),按照工作表現、業績等因素,將員工分成上、中、下等幾個等級。Anna說,這點同樣並不可取。她引用美國通用電氣公司於八十年代推行的「20-70-10」制度,意思是指表現最突出的兩成員工會被評為「上等」、「中等」佔大部分,至於餘下一成則屬於「下等」,代表員工表現並未達標。

「在這個制度下,大部分人都被逼在中間。這些員工的工作表現可能比外面九成SME(中小企)的人還要出色,但就被評定為『average(表現一般)』。再者,上司亦會對員工投放主觀感情,對結果容易造成偏差,難以維持公正。」

記者笑言,這跟大學的常模參照制度(俗稱「拉curve」)本質上大同小異。試想像,「A」的名額只有少數,任憑員工該年表現何等出色,最後卻可能被迫犧牲拿個「B」。明明工作表現同等出色,薪酬加幅卻因而減少。這樣的制度下,員工容易產生負面情緒,他們的工作熱誠亦會大大降低。

績效評估實行不善,對公司造成的惡性影響不堪設想。這正解釋,為何一個好的制度那麼重要。

Anna說,首先要開宗明義,將績效評估跟整個PMS分開,減少對員工造成壓力。另一方面,檢討過去的部分亦應稍微降低,反之重點在於展望將來,為新一個工作年度訂立清晰目標和計劃,並定期檢視實施進度。「很多時候上司其實(對下屬表現)心中有數,雖然Appraisal的結果亦是考慮因素之一,但不應直接將兩者掛鈎,忽略其他東西。」她解釋。

評分寬鬆 或製造不公

至於績效評估本身,她建議取消評分制度,以免構成不公。「上司通常想『做好人』,評分很寬鬆,結果達不到應有效果。另一方面,公司亦應為主管提供培訓,他們不能因個人喜好造成偏見,這叫做Halo Effect(光環效應)。」

一般而言,績效評估都是從上而下,下屬先填寫自我評價,再交予上司評分。不過她指出,研究亦發現若加入同儕互評,得到的數據會更為全面。同事間朝夕相對,自然清楚團隊的實際運作情况,提供更客觀中肯的意見。當然一年一度的績效評估以外,上司亦能定時以較輕鬆的形式,跟進下屬工作情况。

破舊立新,是現今企業都在面對的挑戰。好的績效評估制度,帶領公司上下昂首向前,怎不是百利而無一害?

文:嚴智暘

編輯:王翠麗

電郵:feature@mingpao.com

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